Echte Resilienz oder nur schmückendes Beiwerk?

Führungskräfte erkennen, dass die funktionsübergreifende Zusammenarbeit ein wesentlicher Faktor für die Resilienz eines Unternehmens ist. Aber setzen sie Veränderungen auch wirklich dort um, wo sie nötig sind?

Die Pandemie hat einen Paradigmenwechsel ausgelöst. Führungskräfte sind zunehmend davon überzeugt, dass es wichtig ist, resiliente Unternehmen zu schaffen, die wendig und flexibel sind und sowohl erwarteten als auch unerwarteten Schocks standhalten können. Eine kürzlich von Economist Impact durchgeführte und von Iron Mountain gesponserte Studie, zeigt, dass der Aufbau von Resilienz einen systemischen, koordinierten unternehmensweiten Ansatz erfordert, der in krassem Gegensatz zu den eher risiko spezifischen, funktionalen Ansätzen steht, die in der Vergangenheit verfolgt wurden.

Im Mittelpunkt dieses neuen Ansatzes zur Resilienz steht die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die Förderung des Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung des gesamten Unternehmens. Wenn es zu Störungen kommt, können funktionsübergreifende Teams im Vergleich zu isolierten Teams Probleme leichter diagnostizieren, auf sie reagieren und sich von ihnen wieder erholen. Der heutige Diskurs konzentriert sich häufig auf die Rolle, die digitale Tools bei der Bewältigung der durch die Pandemie verursachten Störungen gespielt haben. Es ist jedoch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die das Gerüst für die Funktionsfähigkeit solcher Tools bildet – und die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Resilienz verankern.

Führungskräfte erkennen die besondere Bedeutung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit in der heutigen unbeständigen Welt. Unsere Studie ergab, dass weniger als die Hälfte der Unternehmen vor der Pandemie der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit Priorität einräumten. Aber jetzt ist eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Teams und Abteilungen das wichtigste Ziel beim Aufbau von Resilienz. Eine integrative, kooperative Einstellung hat sich ebenfalls klar herauskristallisiert: 84 % der Befragten stimmten zu, dass Resilienz alle Teile des Unternehmens berücksichtigen muss.

Die Beteiligung von Führungskräften ist unerlässlich, um durch funktionsübergreifende Zusammenarbeit Resilienz aufzubauen. Daher ist es ermutigend festzustellen, dass die meisten Führungskräfte der Vorstandsebene erkennen, dass dies seit Beginn der Pandemie noch wichtiger geworden ist. Führungskräfte können zwar Katalysatoren sein, aber sie allein können die Resilienz nicht vorantreiben. Der Ansatz muss sich über alle Ebenen des Unternehmens erstrecken.

Diese Ansicht vertritt auch Margaret Millett, Head of Global Resilience bei Uber: „Aufbau von Resilienz in einem Unternehmen sollte Teil der Arbeit aller sein.“

Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen die Bedeutung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit erkennen, aber diese zu verwirklichen, ist eine besondere Herausforderung. Sie erfordert dauerhafte Verbindungen zwischen verschiedenen Funktionen wie Betrieb, IT, Lieferkette, Vertrieb, Nachhaltigkeit, Dokumentenverwaltung, Personalwesen und Anlagen. Unternehmen haben lange damit gekämpft, Silos aufzubrechen. Prozesse und Informationssysteme sind oft fragmentiert und werden streng bewacht, Teams sind auf zentralisierte Hierarchien ausgerichtet, und die daraus resultierende interne Komplexität erschwert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

Trotz der bekannten Herausforderungen des Change Managements zeigen sich Führungskräfte sehr optimistisch. Über 78 % der Befragten sind zuversichtlich, dass ihre Initiativen ausreichen, um Resilienz und Kontinuität im Falle eines Schocks zu gewährleisten.

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