Resiliente por nome ou por natureza?

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Os líderes reconhecem a colaboração multifuncional como parte integrante da resiliência organizacional. Mas será que eles estão mesmo ajudando onde deveriam?

21 de junho de 202212 minutos

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Os líderes reconhecem a colaboração multifuncional como parte integrante da resiliência organizacional. Mas será que eles estão mesmo ajudando onde deveriam?

A pandemia catalisou uma mudança de paradigma. Os líderes estão cada vez mais persuadidos pela importância da resiliência: construindo organizações que são ágeis, flexíveis e capazes de resistir a choques esperados e inesperados. Um estudo recente realizado pela Economist Impact, patrocinado pela Iron Mountain, mostra que a construção da resiliência requer uma abordagem sistêmica e coordenada em toda a organização, que contrasta fortemente com as abordagens funcionais mais específicas de risco adotadas no passado.

No centro dessa nova abordagem à resiliência está a colaboração multifuncional, impulsionando o compartilhamento de informações e a tomada de decisões com toda a organização em mente. Quando ocorre uma perturbação, as equipes multifuncionais podem diagnosticar problemas, reagir e se recuperar com mais facilidade em comparação com as equipes isoladas. O discurso de hoje geralmente se concentra no papel que as ferramentas digitais desempenharam para ajudar as organizações a navegar pelas perturbações da pandemia. Mas é a colaboração multifuncional que fornece os andaimes para que essas ferramentas funcionem (e como as organizações incorporam a resiliência).

Os líderes reconhecem a importância particular da colaboração multifuncional no mundo volátil de hoje. Nosso estudo descobriu que menos da metade das organizações priorizava a colaboração multifuncional antes da pandemia. Agora, porém, a colaboração aprimorada entre equipes e departamentos é a principal meta de construção da resiliência. O sentimento inclusivo e colaborativo também é claro: 84% dos entrevistados concordaram que a resiliência deve considerar todas as partes da organização.

A adesão da liderança é fundamental para criar resiliência por meio da colaboração multifuncional, por isso é encorajador descobrir que a maioria dos executivos de nível C reconhece que isso se tornou mais crítico desde o início da pandemia. Embora os líderes possam ser catalisadores, eles não podem impulsionar a resiliência sozinhos. A abordagem precisa se propagar em todos os níveis da organização.

Esse sentimento é ecoado por Margaret Millett, chefe de resiliência global da Uber: "[Construir resiliência organizacional] deve ser parte do trabalho de todos".

É claro que as organizações reconhecem a importância da colaboração multifuncional, mas fazer isso acontecer é um desafio distinto. Requer conexões, sustentadas ao longo do tempo, entre diversas funções, como operações, TI, rede de suprimentos, vendas, sustentabilidade, gerenciamento de registros, RH e instalações. As organizações há muito lutam para derrubar os silos. Processos e sistemas de informação são muitas vezes fragmentados e guardados fervorosamente, as equipes são projetadas em torno de hierarquias centralizadas e a complexidade interna resultante frustra a colaboração multifuncional.

Apesar dos desafios conhecidos de gerenciamento de mudanças, os líderes expressam um alto grau de otimismo. Mais de 78% dos entrevistados estão confiantes de que suas iniciativas são suficientes para apoiar a resiliência e a continuidade diante de um choque.

Cuidado onde pisa

Nossos dados sugerem que os líderes podem precisar dar uma olhada mais de perto nos bastidores.

Para começar, apenas 15% das organizações envolvem chefes de departamentos em iniciativas de resiliência. Isso é impressionante. Os líderes entendem que construir resiliência requer o envolvimento de toda a organização, mas esse objetivo não pode ser alcançado sem os líderes de departamento.

É claro que manter conexões entre funções requer muito mais do que envolver as referidas funções em iniciativas específicas de resiliência. A colaboração interfuncional sustentada e eficaz se baseia em vários pilares de suporte, incluindo arquiteturas de tomada de decisões claras, planejamento multifuncional, compartilhamento adequado de informações entre equipes e uma força de trabalho saudável e engajada.

Então, como as organizações estão se saindo nessas dimensões?

Arquiteturas de tomada de decisões eficazes

Em tempos de crise, as organizações precisam ser capazes de tomar decisões de forma eficaz. Tanto a descentralização quanto a capacidade de tomar decisões rapidamente podem oferecer benefícios mais amplos quando se trata de resiliência. A fragilidade organizacional é amplificada quando há apenas um nó central de tomada de decisões com processos demorados. Em seus esforços para construir resiliência, as organizações estão buscando maior descentralização e tomada de decisões acelerada, mas claramente favorecem a rapidez: enquanto 72% das organizações estão investindo em melhorias para aumentar a velocidade da tomada de decisões, apenas 44% delas estão promovendo a resiliência através de uma descentralização maior.

Planejamento multifuncional

Um passo claro para uma colaboração multifuncional mais ampla é o planejamento multifuncional, que envolve a avaliação e o planejamento de riscos em toda a organização (em comparação com um planejamento mais funcional e específico para riscos). As organizações estão novamente divididas em seu comportamento: 48% estão se aproximando da resiliência por meio de um planejamento multifuncional mais forte, com taxas mais altas entre funções de gestão (55%), finanças (52%), risco/conformidade (50%) e rede de suprimentos (49%). As organizações restantes estão abordando a resiliência por meio de um planejamento funcional e específico para riscos, um caminho trilhado e bem conhecido, mas que muitas vezes se mostra inadequado em momentos de choque inesperado.

Compartilhamento adequado de informações entre as equipes

Esta é uma área de foco particular, dada a forma de trabalho em rápida evolução e o "novo normal" dos modelos híbridos, em que os antigos sistemas de reuniões no escritório e comunicação informal podem ter compensado a falta de estruturas eficazes. Enquanto 76% dos entrevistados observam que sua organização está aumentando o investimento em tecnologia e ferramentas para melhorar a comunicação, 36% dizem que é necessária uma melhoria significativa ou grande na integração dessas ferramentas para promover a resiliência. Além disso, 38% observam que uma melhoria significativa ou de grandes proporções é necessária para apoiar um compartilhamento melhor de informações entre as equipes.

Bem-estar e envolvimento dos funcionários

Nossos dados demonstram que o bem-estar dos funcionários é uma prioridade entre os líderes e espera-se que continue assim. No entanto, 35% dos entrevistados acham que é necessária uma melhoria significativa ou de grandes proporções para priorizar o bem-estar e a segurança dos funcionários, e 34% sentem o mesmo em relação ao envolvimento dos funcionários. As culturas do local de trabalho têm lutado para se adaptar à pandemia, e os laços informais entre os funcionários (que são fundamentais para imbuir uma cultura de colaboração) enfraqueceram. Garantir a saúde e o bem-estar coletivo dos funcionários é uma prioridade de primeira ordem. Requer uma abordagem empática, flexível e inclusiva para traçar o futuro do trabalho e criar uma força trabalhadora resiliente.

Onde isso nos coloca?

Apesar do reconhecimento de que a colaboração multifuncional é importante para a resiliência, muitas organizações estão voltando para a zona onde se sentem mais seguras (tomada de decisão centralizada e planejamento específico da função), a antítese da colaboração multifuncional.

Isso pode refletir a tendência bem conhecida das organizações (e das pessoas que as administram) de reverter ao comportamento anterior à perturbação. Mas a resiliência se trata de "saltar para a frente", como observado pelo Dr. Stephen Flynn, diretor fundador do Global Resilience Institute da Northeastern University.

Mas nem tudo está perdido. "A resiliência organizacional é uma jornada, não um destino", diz Millett, da Uber. À medida que nosso mundo se torna cada vez mais imprevisível, os líderes precisam casar suas palavras com ações para garantir que sua organização esteja pronta para encarar o futuro.